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Carrefour está saindo da zona de conforto, avalia Abilio Diniz, que apóia mudanças no comando na França e no Brasil - 02/10/2017



 

Na sexta-feira, 29, o jornal Valor, publicou longa entrevista com o Abílio Diniz, que seu grupo Península Participações possui 12% das ações do Carrefour no Brasil e 8% no mundo. Confira os textos publicados no jornal.
 

O grupo francês Carrefour está no centro de um processo de mudança e para o seu terceiro maior acionista, o empresário brasileiro Abilio Diniz, esse movimento deve colocar a varejista num novo rumo, e fazê-la dar um salto no negócio digital. "O Carrefour sempre teve pessoas decididas a permanecer na zona de conforto. Hoje, a determinação do Bompard [Alexandre Bompard, CEO mundial desde julho] é que não se vive na zona de conforto. Nós vamos recuperar o tempo perdido e botar o Carrefour em outra posição", afirmou o empresário em entrevista ao Valor.
 

"Eu disse no conselho [de administração] que nós temos que saber o tamanho da nossa ambição. Se nossa ambição é um pouco mais do mesmo ou melhor", diz Abilio, que completa 81 anos em dezembro. A Península Participações, empresa da família Diniz, tem 12% das ações do grupo Carrefour no país e 8% no mundo. Os planos passam por recuperar o ritmo de vendas, especialmente na França, e acelerar a transformação no braço on-line para que a varejista se torne realmente uma operação multicanal.
 

Essa busca por mudanças exigiu a troca de comando mundial, com a saída, em julho, de Georges Plassat, e a entrada de Alexandre Bompard. Abilio diz que as dificuldades que a empresa passa têm relação direta com o ex-CEO, que resistia a certas transformações. "Para mudar a pessoa precisa querer e Plassat não queria", diz. "Ele virou quase um mito no Carrefour. Ele pegou a empresa com a ação a €13 e levou a €26 e agora voltou a €17. Esse grande salto fez dele uma estrela, precisava ter cuidado para mexer". Seu mandato só terminaria em maio de 2018. Sua saída foi decidida em meio a fortes tensões no conselho.
 

A principal razão era a desvalorização das ações desde 2015. Quando ele deixou o grupo, elas estavam cotadas a quase € 22, após terem atingido € 33 há dois anos. No Brasil, os ajustes que começam a ser implementados pelo CEO mundial - a reorganização de cargos de diretoria - levou à troca do presidente da operação local. Em outubro, sai Charles Desmartis e entra Noël Prioux, ambos franceses. Abilio defende Prioux de críticas do mercado - desde o anúncio da troca, a ação no país caiu 7%.
 

A seguir, trechos da entrevista:
 

Valor: Como o sr vê as mudanças no comando do Carrefour no Brasil e no mundo?
 

Abilio Diniz: Primeiramente, vou colocar um contexto geral. O que acontece no Brasil não é um fato isolado daquilo que acontece no Carrefour global. O Carrefour está passando por uma transformação, vinha num período ruim, difícil, em que fazia bobagens, até chegar o Plassat em 2012. Até o Lars [Olofsson, CEO de 2009 a 2012] era descendo a ladeira com velocidade. Então, em 2012, entrou Georges e num primeiro momento, recuperou um pouco da empresa, da satisfação e do orgulho de ser Carrefour. Isso foi no começo. Na minha visão, ele usou uma forma errada de buscar a recuperação. Vendeu ativos para investir em preço. Não adianta só investir em preço. Tem que ter muito mais solidez em outras coisas. Na França, fez pouco e enfiou dinheiro no ralo.


Valor: O problema de saúde de Plassat [afastado por dois meses em 2015 após uma cirurgia] acelerou a sua saída?
 

Diniz: Vendo que nada dava certo, em seus últimos anos e, principalmente, depois do problema de saúde dele em 2015, começou a ser preparada a sua saída e a empresa ficou abandonada, sem ordem. Então fomos buscar uma pessoa que realmente pudesse fazer uma transformação. O que a gente acredita agora é que Bompard esteja iniciando uma transformação que a empresa precisa.


Valor: Como tem sido esse início de mudança?
 

Diniz - A primeira coisa que Bompard fez foi montar o time. Ele acredita em algo que eu acredito, gente certa no lugar certo faz as coisas acontecerem. Na França, reestruturou a equipe e aqui no Brasil ele sabia que o Charles Desmartis não é uma pessoa do ramo, é um financeiro. "Vamos dar um salto. Não falo só que vamos recuperar aos poucos terreno. Faremos algo transformador no on-line" .


Valor: Por que o Charles Desmartis saiu da empresa?


Diniz - O Charles foi colocado no Brasil porque o Carrefour teve um período de descontrole nas contas, com perda de R$ 1 bilhão, [por fraude contábil nos balanços, descoberta em 2010]. Ele veio consolidar as contas e para dar segurança para a França. Isso ele fez bem feito. E a operação foi sendo tocada pelas pessoas do time. Quando nós, da Península, entramos entre 2014 e 2015, junto com a [consultoria] McKinsey, com uma reestruturação planejada, Charles fez metade do plano, e teve um avanço.


Valor: Mas o mercado recebeu mal, na semana passada, a notícia de mudança no comando no Brasil. Por que trocar de maneira tão rápida?


Diniz - Porque esse é o Bompard e é isso que nos esperamos dele. Na nossa visão e do conselho de administração, o que me interessa é o global. Porque aqui é um reflexo do global. Esse não é um movimento isolado, é da França e a transformação está a caminho. Sempre defendi que estejamos alinhados com o global.


 Valor: Isso não está acontecendo? Não há alinhamento?


Diniz: Estava [alinhado], mas com uma matriz que soltava demais as regiões. A coisa mais importante, é que na primeira reunião que tive no conselho, em 2016, eu olhei aquele orçamento dos próximos três anos e não me agradou. Eu disse: temos que saber o tamanho da nossa ambição. Se nossa ambição é um pouco mais do mesmo ou melhor.


Valor: Mas investidores ficaram surpresos com a troca no Brasil.


Diniz: O que quero dizer é que não tem nada de inesperado, porque esse é o Bompard que esperamos. O que temos agora é que organizar o time. O Brasil é o grande mercado hoje da companhia, a expectativa que o conselho de acionistas coloca no Brasil é enorme, o Brasil pode ser o centro. A França é a casa mãe, mas o grande desenvolvimento pode se dar no Brasil.


Valor: Como foi o trabalho de ajustes no país, com o apoio da consultoria McKinsey, após 2015?


Diniz - Um dos motivos de a Península ter entrado no Carrefour é porque sabiam que a parte do varejo da empresa estava operando pior que o que sabíamos ser possível. Especialmente com relação ao peso do 'overhead' [despesas gerais]. Por isso, provocamos a contratação da McKinsey junto com o Carrefour. Outro ponto foi o 'approach' diferente com os fornecedores, de parceria, que é muito o nosso DNA, que era diferente de como o braço de varejo operava. No Carrefour Brasil, ainda tem muito ajuste para fazer, na estrutura mesmo. São ajustes para diminuição de níveis, para deixar a empresa mais leve.


Valor: O mercado tem questionado se foi boa solução a vinda de Noël Prioux para presidência no Brasil, por ele não conhecer o varejo aqui. Como vê essa questão?


Diniz: Eu acho que foi uma solução excelente, e nós, os sócios, avaliamos juntos os nomes. O Bompard não fez isso isoladamente. Se não der certo a Península é responsável também. Prioux tem abertura para aprender, é ágil e tem vontade. Quando eu busco alguém, eu não quero um técnico, eu quero um gestor, no caso do Noël, não quero um especialista em Brasil, isso a gente tem aqui. Eu quero um cara que entende de distribuição, que seja capaz de implementar o varejo on-line. Na França, o Carrefour está muito atrasado no on-line, mas nós vamos dar um salto. Não falo só que vamos recuperar aos poucos terreno. Vamos fazer algo transformador no on-line.


Valor: Isso, sem precisar de uma fusão ou aquisição? Há informações no mercado de busca de um parceiro digital, numa fusão global.


Diniz: Não precisa de nada disso, nós temos condições de fazer. E eu não jogo para o mercado. Uma coisa é você estar atrasado e vir correndo atrás dos outros. Outra coisa é buscar o que há de mais novo no mundo e saltar lá na frente.


Valor: Por meio desse chamado plano transformador global?


Diniz: Não sei, isso é o que Bompard está discutindo. Como ele veio da Fnac-Darty, aí falam: "Ah vai ter uma fusão". Isso não tem nada a ver. Esse plano tem que transformar também a cultura. O Carrefour global sempre teve, desde que conheço nos últimos anos, pessoas decididas a permanecer na zona de conforto. Hoje, a determinação do Bompard é que não se vive na zona de conforto, nós vamos fazer o que precisa ser feito. De concreto tem a determinação do Bompard de que nós vamos recuperar o tempo perdido. Vamos botar Carrefour em outra posição.


Valor: O 'timing' não foi errado? Mudar o comando logo após o IPO [oferta pública de ações] no país?


Diniz: Para que perder tempo? Esse [timing errado] é uma ideia sua. Para mim, faz todo o sentido o nome do Prioux, uma escolha que eu apoiei. Quando foi anunciada mudança no país, na sexta-feira, o mercado não entendeu nada e gente nossa [da Península] entrou [fez contatos com investidores] e a ação passou a cair menos. Acho que o mercado tem uma grande confiança em nós porque ele sente que, na fase com Bompard, a Península vai estar muito mais perto.


Valor: Outra crítica feita é de que Prioux vem para o Brasil após deixar a operação francesa em situação difícil.


Diniz: Vou deixar uma coisa clara aqui, eu conheço Prioux há muito tempo, e negociei todo esse tempo com Georges Plassat. Não se faz nada que Plassat não queira. Eu já vinha percebendo que o Plassat bloqueava o Prioux. Não tinha espaço para fazer as coisas que precisava. Não é justo atribuir a ele [Prioux] as dificuldades da França. Isso tem que ser atribuído a Plassat. As dificuldades da empresa têm que ser atribuídas a ele. As pessoas se esquecem que quem fez a base para o crescimento recente na Espanha foi o Prioux [ele foi diretor no mercado espanhol].


Valor: Com as questões de saúde de Plassat, a saída dele foi acelerada?


Diniz: Eu diria até que a clareza veio depois do problema de saúde. O Plassat virou quase um mito dentro do Carrefour. Ele pegou a empresa com a ação a €13 e levou a €26. Chegou a bater pico de €32, mas voltou pra € 16 agora, mas esse grande salto de €13 para €26 fez do Plassat uma estrela, precisava ter cuidado pra mexer. E ele era uma pessoa conhecida e bem relacionada. Desde que converso com eles [sócios], eles sabiam que precisávamos de uma transformação, havia uma ideia inicial de que Plassat poderia liderar essa transformação. Mas num certo momento, se viu que isso era impossível.


Valor: Por que impossível?


 Diniz: Porque para mudar a pessoa precisa querer e Plassat não queria.


Valor: Houve um anúncio, pelo diretor financeiro global semanas atrás, de que a queda na inflação no Brasil ajudou a reduzir previsões de vendas no mundo. O mercado reagiu, as ações caíram aqui e lá fora. A deflação está atrapalhando o grupo?


Diniz: Lançamos a ação no Brasil a R$ 15, em algum momento bateu em R$ 17. É natural uma oscilação após IPO e não seria à toa até mesmo que caísse um pouquinho. Agora está estável. Mas ligar isso com inflação não faz sentido.


Valor: Mas o CFO do grupo, Pierre-Jean Sivignon, falou em revisão da meta das vendas globais, afetadas pela queda da inflação no Brasil, principalmente.


Diniz: Coitada da inflação deixa ela quieta lá, porque ela não tem nada com isso. Os resultados foram um desastre, foi tudo ruim, menos que as piores expectativas do mercado e a fala dele [Pierre-Jean Sivignon] ainda foi uma fala complicada. É evidente que o papel tem que cair, não tem nada a ver com inflação, se mencionou é bobagem.


Valor: E o efeito da queda da inflação nos números do grupo e no Atacadão?


Diniz: Inflação é zero de problema e o Atacadão está absolutamente redondo. O mercado não sabe o que está falando, porque se não cresce no nominal [queda da inflação cai receita nominal], por outro lado tem no aumento de consumo e as pessoas passam a gastar mais.


Valor: O ambiente no Carrefour global então melhorou?


Diniz: É outra empresa. Aqui existia um time mais acomodado, na zona do conforto. Na França era pior, a empresa vivia para seus funcionários, para felicidade e bem-estar deles. Quando você tem uma mudança você tem uma turma que quer continuar na zona de conforto, com as comodidades. Alguns dizem que essa mudança é um horror, cria um clima de insegurança e intranquilidade. Por enquanto, vamos mostrar números [globais] bons, mas nada excepcional. Os grandes números virão em 2018, e aí o mercado vai entender o que está sendo feito.


Valor: A operação aqui reflete muito o que ela é na matriz?


Diniz: Exatamente, ela reflete o que é lá e o Bompard vai diminuir níveis e encurtar o caminho entre o topo e a base. Tudo isso deve se refletir no Brasil. O Noël vai seguir as diretrizes da França da mesma forma que Charles seguia tudo que era delineado lá. "Já disse que não jogo para a plateia, nunca joguei, nunca vou aceitar pressão do mercado, de jeito nenhum".


Valor: O sr. ganhou espaço no grupo com a saída do Plassat?


Diniz: A Península vem avançando desde o fim de 2015, quando fui indicado pra observador [do conselho de administração] e viemos ganhando [espaço] com conselho, se nós não ganhávamos espaço antes é porque o Plassat não dava espaço, mas nós fomos ganhando mais espaço com o conselho, a ponto de que, com a saída do Colony [sócio que vendeu sua posição neste ano] conseguimos mais uma cadeira no conselho.


Valor: Há dois movimentos de mudança de CEOs, na BRF e no Carrefour, e são mudanças importantes, cada uma dentro de um contexto...


Diniz: Esse é o Abilio, as coisas comigo acontecem assim. Na realidade, não fui eu que fiz, mas em torno de mim foram três CEOs, Charles Desmartis, Alexandre Bompard e Pedro Faria [presidente da BRF, na qual Abilio é sócio]. Não fui eu que troquei eles.


Valor: Mas o mercado tem penalizado e há uma pressão maior por resultados nas empresas. Diniz: Já disse que não jogo para a plateia, nunca joguei, nunca vou aceitar pressão do mercado, de jeito nenhum. Isso não quer dizer que não respeito o mercado e não o ouça, quando chega perto da divulgação, vejo nosso resultado e o consenso, respeito e ouço, mas ajo de acordo com minha cabeça com o que considero melhor para a empresa.


Valor: São de seis a oito nomes possíveis para CEO da BRF hoje?


Diniz: Eu nem sei, o que ficou decidido é: se Pedro vai sair, vamos alinhar e organizar a transição. Anunciamos no dia 31 de agosto que ele fica até 31 de dezembro e queríamos alguém do mercado, está claríssimo, e o que fazemos questão é ter governança extremamente correta e organizada. E quem trata é o comitê de pessoas. Você diz existir hoje sete ou oito nomes, e deve ter aparecido 30 no começo, hoje não sei quantos são. Já entrevistei dois e tem mais um que vou entrevistar.


Valor: O Carrefour pensou em colocar José Roberto Müssnich [presidente do Atacadão] no comando da operação brasileira? Ele acenou com a hipótese de deixar a empresa se não fosse promovido?


Diniz: Eu nem sei se ele gostaria [de ter o cargo]. Müssnich é um cara de Atacadão, é um gênio, foi ele que criou isso, nem sei se gostaria disso [ser CEO]. Ele quer ajudar a França a fazer experiências e levar o modelo para fora.


Valor: Ele cogitou sair da operação?


Diniz: Não existe nenhuma possibilidade, ele está fechado conosco.


Valor: Podem ocorrer mudanças na equipe com a entrada do novo presidente e após a saída do vice-presidente comercial Antonio Ramatis, que era um nome indicado pelo sr.? Houve uma queda de braço interna e Ramatis saiu?


Diniz: Ramatis saiu e não volta e ele nem quer voltar. O Gutierrez [o espanhol José Luis Gutierrez, diretor de formatos de varejo do Carrefour Brasil] é um grande operador, e deve ficar mais um ano, um ano e meio. Isso já estava acertado com o Charles.


Valor: Houve uma disputa por espaço entre Gutierrez e Ramatis?


Diniz: Um conflito numa empresa como essa sempre existe, isso é natural, entre comercial e operações. No Grupo Pão de Açúcar eu convivia com isso e tomava medidas para que trabalhassem juntos. No Carrefour Brasil, ainda tem muito ajuste para fazer, na estrutura mesmo, e com o plano da McKinsey, que ainda tem de ser completado. São ajustes para diminuição de níveis, para deixar a empresa mais leve.


Valor: O sr. teve um encontro com o presidente do Casino, Jean-Charles Nouri, em dezembro. Existe uma questão a ser resolvida entre vocês, sobre os aluguéis dos imóveis que pertencem a sua família onde estão instaladas lojas do Grupo Pão de Açúcar (GPA). Vocês trataram disso?


Diniz: Tivemos um jantar em Paris, foi muito feliz, junto também com David Rothschild [representante do Casino] e William Ury [negociador do acordo final entre Abilio e Naouri, em 2012] foi ótimo, limpei uma coisa da minha vida. Não se falou em arbitragem ou negócios, se falou da vida. As conversas com o GPA vêm desde 2015 e chegaram num ponto que não andavam mais, foi um ano e meio nisso, e foi decidido avançar pela arbitragem.


Valor: Sobre esse encontro entre o sr, Naouri e os dois negociadores, há algum negócio entre vocês sendo tratado?


Diniz: Não falamos de negócios. E sobre a arbitragem, vai ser uma decisão técnica.


Valor: O sr. quer vender suas lojas [são 62, alvo do processo de arbitragem com GPA]? Diniz: Na Península a gente compra tudo e vende tudo, não temos apego. Mas não é nossa intenção tirar as lojas do GPA e nem vender, é um movimento técnico para fazer ajuste de aluguel e meu relacionamento com Jean-Charles continua muito bom, trocamos uma carta carinhosa, ele me respondeu.


Valor: Houve uma melhora do ambiente econômico no país? O sr. tem percebido reação nos negócios?


Diniz: A tendência é melhorar um pouco, mesmo que não tenha aumento de renda, não tem crescimento da inflação e isso aumenta o poder aquisitivo automaticamente. Tem algo que é a cabeça das pessoas, elas começam a gastar um pouco mais. Pior que estava não fica. Começamos a entrar numa normalidade, a subir a ladeira. E essa intensidade da subida depende das medidas a serem tomadas. O Temer [presidente Michel Temer], apesar dos ataques contra ele, está tentando fazer o que o país precisa. 


(Fonte: Valor Econômico) 
 


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